无锡星诺电气有限公司
生产计划与排程管理制度
 
第一章 总则
 
第一条 为规范无锡星诺电气有限公司（以下简称“公司”）生产计划与排程管理工作，合理配置生产资源，提高生产效率与订单交付能力，降低在制品库存，实现生产计划与排程的规范化、信息化管理，依据公司整体管理要求，结合信息化系统应用实际，制定本制度。
第二条 本制度适用于公司电气产品从销售订单接收、生产计划编制、物料需求计划（MRP）运算、生产排程、派工下达、进度跟踪到完工入库的全过程管理。
第三条 计划排程管理应遵循以下原则：
（一）以销定产原则：以销售订单和预测需求为驱动，合理制定生产计划，确保产销衔接；
（二）能力匹配原则：充分考虑设备产能、人员能力和物料供应情况，实现产能与负荷的合理匹配；
（三）优先级原则：根据客户等级、订单交期和利润贡献，科学制定生产优先级；
（四）动态调整原则：及时响应订单变更、物料异常和设备故障等变化，实现计划的动态优化与调整；
（五）数据共享原则：生产计划与排程信息应与销售、采购、仓储、生产等环节实现协同共享。
 
第二章 组织与职责
 
第四条 生产部/计划物控部（PMC）是公司计划排程管理的归口部门，主要职责包括：
（一）制定并维护生产计划与排程管理制度、流程规范及本制度；
（二）负责接收销售订单，编制主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）；
（三）负责产能负荷分析与生产排程优化；
（四）负责生产任务的下达、派工与进度跟踪；
（五）负责协调物料供应与生产进度的匹配；
（六）负责生产异常的协调处理与计划调整；
（七）负责信息化系统中计划排程相关模块的数据维护与应用管理。
第五条 相关部门职责：
（一）销售部门：提供准确的销售订单和交货需求，配合计划排程的交期确认；
（二）采购部门：根据物料需求计划执行采购，确保物料按时到货；
（三）仓储部门：提供准确的库存数据，按计划执行物料收发和成品入库；
（四）生产车间：执行生产排程计划，按时完成生产任务，及时反馈生产进度和异常；
（五）技术/工艺部门：提供产品BOM数据、工艺路线及标准工时等基础数据；
（六）质量部门：配合生产过程的质量检验，确保产品质量符合要求。
 
第三章 生产计划体系
 
第六条 公司生产计划体系分为三个层级：

层级	计划类型	计划周期	编制依据	责任部门
一级	主生产计划（MPS）	月度+周滚动	销售订单、销售预测、库存策略	计划物控部
二级	物料需求计划（MRP）	周滚动	主生产计划、BOM、库存、采购在途	计划物控部
三级	车间排程/作业计划	日/班组	主生产计划、工艺路线、设备产能	生产部/车间

 
第四章 生产计划编制与下达
 
第七条 主生产计划（MPS）编制
（一）计划物控部根据以下信息，于每月25日前编制下月主生产计划：
销售部门提供的已确认销售订单及交货日期；
销售部门提供的下月销售预测；
成品库存情况及安全库存策略；
在制品（WIP）状态及预计完工时间；
关键设备产能及人力资源可用情况。
（二）主生产计划应明确以下内容：产品型号、规格、计划产量、计划开工日期、计划完工日期、优先级标识。
（三）主生产计划编制后，由计划物控部负责人审核，分管领导审批后生效。
第八条 产能负荷分析
（一）计划物控部应在编制主生产计划时同步进行产能负荷分析。
（二）产能负荷分析包括：关键设备（如冲床、绕线机、浸漆设备、装配线、测试台等）的可用工时、计划负荷工时及负荷率。
（三）当关键设备负荷率超过__%（如85%）时，应提出产能调整方案，包括：加班安排、外协加工、任务调整等。
（四）产能负荷分析结果作为生产排程和交期承诺的重要依据。
第九条 物料需求计划（MRP）
（一）计划物控部根据批准的主生产计划和产品BOM，结合库存及在途采购信息，编制物料需求计划。
（二）物料需求计划应明确：物料编码、名称、规格、需求数量、需求日期、建议采购量或加工量。
（三）MRP应区分自制件和外购件：自制件生成生产工单，外购件生成请购需求传递至采购部门。
（四）MRP应根据主生产计划的滚动更新而同步更新，保持计划的一致性。
第十条 生产工单下达
（一）计划物控部根据主生产计划和物料齐套情况，提前生成生产工单。
（二）生产工单应包含以下信息：工单号、产品编码及名称、计划数量、工艺路线、各工序计划开始和完成时间、物料清单及领料明细。
（三）生产工单经审核后下达至生产车间。紧急订单或插单须由销售部门提出申请，计划物控部评估产能影响后，经分管领导审批方可下达。
 
第五章 车间排程与派工
第十一条 车间排程原则
（一）车间排程应遵循以下优先级规则：
优先满足A级客户的订单需求；
交货日期在前的订单优先安排；
相同产品类型尽量合并生产，减少换模换线时间；
充分考虑瓶颈工序的产能约束，实现产线平衡。
（二）车间排程结果应以甘特图或排程表等形式展示，便于生产管理人员和操作人员查看。
第十二条 派工管理
（一）车间调度员根据车间排程结果，每日向各工位或班组派发生产任务。
（二）派工信息应包括：工单号、产品型号、工序名称、生产数量、计划开始/结束时间、关键工艺要求。
（三）派工信息应通过信息化系统、看板或派工单等方式及时传递至操作人员。
第十三条 生产准备
（一）生产车间在接到生产任务后，应提前进行以下准备工作：
确认物料齐套情况，缺少物料提前协调；
确认设备、工装、量具的完好可用性；
确认工艺文件、作业指导书为最新有效版本；
确认操作人员到位且具备上岗资格。
 
第六章 生产进度跟踪与协调
 
第十四条 进度跟踪
（一）生产车间应通过信息化系统或报工机制，及时反馈生产任务的完成情况，包括：各工序完工数量、合格数量、返工数量及工时消耗。
（二）计划物控部应每日跟踪生产进度，对比计划与实际差异，识别偏差和风险。
第十五条 生产异常协调
（一）生产过程中出现以下异常情况时，车间应立即向计划物控部报告：
设备突发故障预计影响生产进度；
物料短缺或来料不良导致无法继续生产；
质量问题需要批量返工；
人员不足或技术问题导致产出低于计划。
（二）计划物控部接到异常报告后，应及时协调相关部门处理，评估对交期的影响，必要时调整生产计划并通报销售部门。
第十六条 生产协调会
（一）公司应建立生产协调会议制度，每周至少召开一次生产协调会，由计划物控部主持，销售、采购、生产、质量等部门参加。
（二）会议内容包括：上周生产计划执行情况总结、本周生产任务部署、物料供应情况检查、异常问题协调处理及行动计划确定。
（三）生产协调会应形成会议纪要，明确决议事项的责任人和完成时限。
 
第七章 计划变更管理
 
第十七条 生产计划变更是指对已下达的主生产计划或生产工单进行的调整，包括：数量增减、交期变更、取消订单、紧急插单等。
第十八条 计划变更流程：
变更申请 → 影响评估 → 审核批准 → 计划调整 → 通知执行 → 跟踪确认
（一）计划变更由需求部门（销售部/生产车间/技术部等）提出申请，说明变更原因及要求。
（二）计划物控部进行变更影响评估，内容包括：物料供应、产能负荷、在制品处理、成本影响、对其他订单的交期影响等。
（三）一般计划变更由计划物控部负责人审批；重大变更（影响关键客户交期或造成较大成本损失）须报分管领导审批。
（四）变更经批准后，计划物控部调整相关计划并通知相关部门执行。
（五）计划变更后的执行情况应跟踪确认，确保闭环。
第十九条 紧急插单的审批权限归分管领导，插单后应评估对其他订单的影响并做好客户沟通。
 
第八章 信息化管理
 
第二十条 公司应通过信息系统实现计划排程的数字化管理，核心功能包括：
（一）销售订单管理：订单录入、交期确认、订单状态跟踪；
（二）主生产计划管理：计划编制、审批、发布与滚动更新；
（三）物料需求计划（MRP）：基于BOM和库存的自动计算与请购生成；
（四）生产工单管理：工单生成、下达、派工与完工反馈；
（五）产能负荷分析：关键设备产能可视化与负荷预警；
（六）进度看板：生产进度实时查询、异常预警与报表统计。
第二十一条 计划物控部负责维护系统中计划排程相关的参数配置，包括：生产日历、标准工时、工艺路线、产能数据、安全库存等基础数据。
 
第九章 考核与奖惩
 
第二十二条 计划物控部定期对以下工作进行检查考核：
（一）生产计划达成率（实际完成产量/计划产量×100%）；
（二）订单准时交货率（准时交货订单数/总订单数×100%）；
（三）产能利用率（实际产量/设计产能×100%）；
（四）计划变更频次及变更率；
（五）工单完工及时率。
第二十三条 对严格执行计划管理、计划达成率高的部门和班组给予表彰奖励；对因工作失误导致计划严重偏差、影响客户交期的，视情节给予通报批评或经济处罚。
 
第十章 附则
 
第二十四条 本制度由生产部/计划物控部负责解释和修订。
第二十五条 本制度自发布之日起施行，原有相关规定同时废止。